Le belonging est-il le nouvel horizon de la DEI ?

La philosophe Ophélie Chavaroche lors de sa conférence sur le belonging pendant Hot Topics 2027

Après la diversité, l’inclusion, l’équité et l’égalité, un nouveau “B” s’est progressivement installé dans le vocabulaire des entreprises : le belonging. L’acronyme DEI devient ainsi DEIB, particulièrement dans le monde anglo-saxon, pour intégrer une dimension supplémentaire : le sentiment d’appartenance.

Le principe est simple en apparence : il ne suffit pas d’être recruté, représenté, inclus ou traité équitablement pour se sentir pleinement à sa place. Encore faut-il avoir le sentiment d’être reconnu, légitime, entendu et connecté à un collectif.

Mais l’apparition de ce nouveau terme raconte peut-être davantage qu’une simple évolution du vocabulaire de la diversité, elle témoigne aussi d’un changement de regard sur ce que les organisations cherchent à construire : moins seulement une entreprise dans laquelle chacun peut entrer et progresser, mais un collectif dans lequel chacun peut réellement trouver sa place.

DEI devient DEIB

Le belonging n’est pas une invention récente, mais son entrée dans le vocabulaire des entreprises l’est davantage. Le terme DEIB s’est largement diffusé dans les organisations et les institutions américaines, avant de gagner progressivement d’autres pays. Il vient compléter les quatre dimensions déjà couvertes par la DEI avec une idée assez intuitive : on peut être inclus sans pour autant se sentir appartenir.

Une entreprise peut avoir diversifié ses recrutements, instauré des politiques d’égalité professionnelle, formé ses managers et travaillé sur ses processus RH. Elle peut même avoir fait évoluer sa représentation dans ses instances dirigeantes. Pourtant, certaines personnes peuvent continuer à avoir le sentiment de rester à la marge, de devoir davantage démontrer leur légitimité ou de ne pas maîtriser les codes qui permettent réellement d’être reconnues comme membres à part entière du collectif.

Le belonging déplace donc légèrement le centre de gravité. La DEI s’intéressait beaucoup aux structures, aux pratiques et aux opportunités ; le belonging invite davantage à regarder l’expérience vécue par les individus.

Un besoin qui n'a rien de nouveau

Ce qui est intéressant, c’est que le besoin auquel répond le belonging n’a rien de nouveau.

Ophélie Chavaroche, philosophe et amie de Curiosity nous rappelle que dans L’Enracinement, Simone Weil écrit que “l’enracinement est peut-être le besoin le plus important et le plus méconnu de l’âme humaine”. Elle décrit l’enracinement comme la participation “réelle, active et naturelle” à l’existence d’une collectivité, et insiste sur le fait que chacun a besoin de plusieurs racines.

La comparaison avec le monde du travail doit évidemment être maniée avec prudence : Simone Weil ne parlait pas de belonging au sens où les entreprises l’emploient aujourd’hui, mais son intuition résonne étonnamment avec les réflexions contemporaines sur le sentiment d’appartenance.

Être membre d’un collectif ne signifie pas simplement y être physiquement présent. Il faut pouvoir y participer, y trouver des liens, des repères, une forme de reconnaissance et le sentiment que sa présence compte.

À l’heure où les organisations deviennent plus internationales, plus hybrides et plus fragmentées, cette question prend une résonance particulière. Le collectif professionnel ne va plus toujours de soi, on peut travailler avec des collègues que l’on ne rencontre jamais, changer d’équipe régulièrement, appartenir à plusieurs communautés professionnelles ou passer une partie de son temps chez un client. Les occasions de se sentir véritablement “chez soi” dans une organisation sont peut-être moins nombreuses qu’auparavant.

Le “B” apporte quelque chose à la DEI

Le belonging permet d’abord de rappeler une chose essentielle : la diversité ne se résume pas à la présence de profils différents. Une organisation peut être diverse sans être inclusive, elle peut être inclusive sans que chacun se sente réellement appartenir, et elle peut mettre en place des dispositifs très sophistiqués tout en laissant persister, dans les interactions quotidiennes, des mécanismes qui produisent de la mise à distance.

Le belonging invite ainsi à regarder ce qui se passe après les politiques et les dispositifs : dans une réunion, qui ose parler ? Qui est spontanément écouté ? Qui est sollicité ? Qui reçoit le crédit d’une idée ? Qui peut être soi-même sans avoir à calculer en permanence ce qu’il est possible de montrer ? Qui comprend les codes implicites du collectif et qui doit les apprendre à ses dépens ?

Cette attention à l’expérience quotidienne est précieuse. Elle rappelle que l’inclusion ne se décrète pas uniquement depuis les directions ou les politiques RH. Elle se construit dans une multitude d’interactions ordinaires.

Mais le “B” peut aussi rendre la DEI plus confortable

Le belonging est un terme séduisant : il parle de collectif, de lien, de culture, de relations humaines. Il semble plus consensuel que des mots comme discrimination, inégalités, privilèges ou rapports de pouvoir.

Et dans le contexte américain, où le terme “DEI” est devenu particulièrement politisé et contesté, cette évolution du vocabulaire n’est pas sans conséquence. Des entreprises ont réduit l’usage public de “DEI” et certaines ont davantage recours à des notions comme le belonging ou les “perspectives diverses”.

On peut y voir une bonne nouvelle : si changer de vocabulaire permet à une entreprise de continuer à travailler concrètement sur l’inclusion dans un environnement devenu hostile au mot “DEI” pourquoi pas ?

Mais on peut aussi y voir un risque, car il serait dommage que le belonging devienne une manière de parler du collectif sans plus parler des inégalités qui empêchent certains d’y trouver leur place. Le sentiment d’appartenance ne tombe pas du ciel : il peut être affecté par des discriminations, des stéréotypes, des écarts de pouvoir ou des pratiques organisationnelles qui ne donnent pas les mêmes chances à tout le monde.

Changer le mot ne doit pas conduire à oublier le problème qu’il désigne.

Appartenir, mais à quel collectif ?

Le succès du belonging pose également une autre question, plus subtile : à quoi demande-t-on aux collaborateurs d’appartenir ?

Car le sentiment d’appartenance peut avoir deux visages.

Dans le premier, l’organisation crée les conditions pour que chacun puisse trouver sa place sans avoir à renoncer à sa singularité. Le collectif devient un espace suffisamment commun pour rassembler, mais suffisamment ouvert pour accueillir les différences.

Dans le second, appartenir revient implicitement à adopter les codes du groupe dominant. Il faut comprendre les bonnes références, avoir les bons comportements, partager les mêmes manières de travailler, parfois même apprendre à gommer ce qui nous distingue pour être considéré comme un véritable membre du collectif.

Dans ce cas, le belonging peut paradoxalement devenir une nouvelle injonction à la conformité. Une politique d’appartenance réellement inclusive ne devrait donc pas chercher à faire en sorte que tout le monde se ressemble davantage, elle devrait plutôt permettre de construire du commun sans exiger l’uniformité.

Le risque de mesurer ce qui devrait se vivre

Autre paradoxe : le belonging est un sentiment, mais les entreprises aiment mesurer. On peut imaginer des enquêtes d’engagement, des baromètres, des indicateurs de sentiment d’appartenance, des questions du type “Je me sens à ma place dans mon organisation”. Ces données peuvent évidemment être utiles pour comprendre une réalité et identifier des écarts entre populations, mais il serait illusoire de croire qu’un bon score de belonging suffit à démontrer qu’une organisation est inclusive.

Le sentiment d’appartenance se construit dans des expériences concrètes : la façon dont un manager distribue la parole, la possibilité de demander de l’aide, la reconnaissance d’un travail, l’accueil d’une nouvelle recrue, la liberté de ne pas cacher une partie de soi, la possibilité d’évoluer sans devoir constamment prouver sa légitimité.

Ce sont souvent de petites choses, mais ce sont précisément ces petites choses qui finissent par déterminer si l’on se sent membre du collectif ou simplement présent dans ses locaux, ses réunions et ses organigrammes.

Alors, révolution ou évolution ?

Le belonging ne constitue probablement ni une révolution qui remplacerait la DEI, ni un simple nouveau mot à la mode. Il apporte quelque chose d’important : la possibilité de compléter le regard porté sur les organisations. Après avoir travaillé sur la représentation, les politiques, les processus et l’inclusion, il invite à s’intéresser à ce que les personnes vivent réellement.

Mais son intérêt dépendra de ce que les entreprises en feront : s’il permet de mieux comprendre les conditions nécessaires pour que chacun puisse participer pleinement au collectif, le B enrichit la DEI. S’il devient un vocabulaire plus consensuel permettant d’éviter les sujets qui fâchent, il risque au contraire de l’appauvrir.

Le véritable enjeu est de faire en sorte que le sentiment d’appartenance ne devienne jamais un substitut à l’égalité, mais une de ses conséquences, car une organisation dans laquelle chacun peut réellement trouver sa place n’est pas nécessairement celle où tout le monde se ressemble. C’est peut-être celle où personne n’a besoin de devenir quelqu’un d’autre pour avoir le sentiment d’appartenir.

Chez Curiosity, nous accompagnons les organisations qui veulent construire des environnements dans lesquels chacun peut trouver sa place sans avoir à devenir quelqu’un d’autre pour l’occuper. Stratégie DEI, réseaux internes ou encore marque employeur : nous mobilisons les bons leviers pour faire de la diversité, de l’équité et de l’inclusion une réalité concrète dans les expériences de travail. Parce que l’appartenance ne se décrète pas : elle se construit, collectivement, dans les pratiques du quotidien.