Diversité et inclusion : entre performance, conformité et gestion des risques, une démonstration qui n'est plus à faire

Pendant longtemps, les politiques de diversité, d’équité et d’inclusion ont dû justifier leur existence. Il fallait démontrer que la diversité favorisait l’innovation, qu’elle améliorait la prise de décision, qu’elle renforçait l’engagement des collaborateurs, qu’elle contribuait à la performance globale des organisations.

Cette démonstration a largement été faite.

Les études se sont accumulées. Les retours d’expérience également. La plupart des grandes organisations ont désormais intégré que la diversité n’était pas seulement une question de valeurs ou de responsabilité sociale : c’est aussi un enjeu de performance.

Mais réduire la DEI à un simple levier de performance serait aujourd’hui incomplet. Si le sujet reste durablement à l’agenda des directions générales, c’est qu’il se situe désormais à la croisée de trois enjeux stratégiques majeurs : la conformité, la performance et la gestion des risques.

La DEI : un sujet de gouvernance

Depuis plusieurs années, les enjeux de diversité et d’égalité professionnelle sont progressivement remontés des directions RH vers les comités exécutifs, les conseils d’administration et les directions générales.

Pourquoi ? Parce que les dirigeants ont compris que ces sujets dépassent largement la seule question de la culture d’entreprise.

La conformité d’abord. Les organisations évoluent dans un environnement réglementaire de plus en plus exigeant : Index Égalité Professionnelle, loi Rixain, obligations de publication d’indicateurs, reporting extra-financier, exigences ESG… Autant de dispositifs qui renforcent les attentes en matière de transparence et de résultats.

La performance ensuite. De nombreuses études montrent que les équipes diversifiées sont plus innovantes, prennent de meilleures décisions et s’adaptent davantage aux transformations de leur environnement. Plus de la moitié des entreprises déclarent d’ailleurs que leurs initiatives en matière de mixité et d’égalité femmes-hommes ont contribué à améliorer leurs résultats.

Enfin, la gestion des risques. Risque juridique, risque réputationnel, risque de désengagement des collaborateurs, risque d’attractivité, risque commercial ou encore risque vis-à-vis des investisseurs : les dirigeants savent désormais que l’inaction peut avoir un coût.

La question n’est donc plus seulement : “Est-il souhaitable d’agir ?”, mais : “Peut-on réellement se permettre de ne pas agir ?”

Des attentes qui viennent de toutes les parties prenantes

Une autre évolution majeure explique pourquoi la DEI est devenue un sujet stratégique : les attentes convergent.

Les collaborateurs souhaitent travailler dans des organisations dont les valeurs sont cohérentes avec leurs engagements et qui reflètent davantage la diversité de la société. Pour les jeunes générations notamment, ces sujets jouent désormais un rôle important dans le choix d’un employeur.

Les clients attendent eux aussi davantage de cohérence. Les entreprises ne sont plus seulement évaluées sur leurs produits ou leurs services, mais également sur leur impact et leurs pratiques.

Les investisseurs et les actionnaires accordent une attention croissante aux indicateurs sociaux et aux engagements ESG. Pour les entreprises cotées, ces sujets sont désormais régulièrement discutés au plus haut niveau de gouvernance.

Les partenaires et fournisseurs sont également concernés. Dans de nombreux secteurs, les politiques d’achats responsables intègrent désormais des critères liés à la diversité, à l’inclusion ou à l’égalité professionnelle. Les entreprises attendent de leurs partenaires qu’ils respectent les mêmes standards qu’elles.

Autrement dit, les organisations ne sont plus seulement poussées à agir par la réglementation, elles sont poussées à agir par l’ensemble de leur écosystème.

Performance et conformité : une opposition artificielle

Pendant longtemps, les débats autour de la DEI opposaient deux visions.

D’un côté, celles et ceux qui voyaient dans ces politiques un levier de performance. De l’autre, celles et ceux qui les considéraient avant tout comme une obligation réglementaire ou morale.

Dans les faits, cette opposition a de moins en moins de sens. Les entreprises les plus avancées comprennent que performance, conformité et gestion des risques sont aujourd’hui étroitement liées, les obligations réglementaires accélèrent les transformations, les attentes des parties prenantes renforcent la nécessité d’agir, les bénéfices pour l’organisation justifient les investissements réalisés, et les risques associés à l’inaction deviennent de plus en plus visibles.

La diversité et l’inclusion ne sont donc plus seulement un sujet RH. Elles constituent un enjeu stratégique qui touche à la gouvernance, à l’attractivité, à la réputation et à la pérennité des organisations.

Le véritable enjeu : passer de l’intention à l’action

Aujourd’hui, peu d’entreprises contestent encore l’importance de la diversité et de l’égalité professionnelle. Le défi n’est plus de convaincre mais de transformer.

Transformer les pratiques RH, les processus de recrutement et d’évolution, les modes de management, parfois même certaines représentations du leadership, du pouvoir ou de la réussite.

Car si la démonstration n’est plus à faire, le travail, lui, est loin d’être terminé.

Alors comment construire une politique DEI crédible, cohérente et capable de répondre aux attentes de l’ensemble des parties prenantes ? C’est précisément ce qui distingue aujourd’hui les organisations qui affichent des ambitions de celles qui créent un impact durable.